Future of Work 2035: Fachkräftemangel, alternde Belegschaften und neue Ansprüche
Aktualisiert: vor 2 Tagen
Future of Work Research Series 02/2026
Autor: Hartwin Maas
Institution: Institut für Generationenforschung
Erscheinungsjahr: 2026
Research Series: Future of Work 2035
DOI: 10.13140/RG.2.2.11470.83525
Themen: Future of Work · Fachkräftemangel · Demografischer Wandel · Generationen · 4-Tage-Woche · Arbeitswelt 2035 · Frauen in Führung · Arbeitszeit · Homeoffice · Künstliche Intelligenz · Vereinbarkeit · Altersdiversität
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Die Zukunft der Arbeit wird knapper?
Im ersten Teil der Future of Work Research Series 2026 stand die Frage im Mittelpunkt, wie sich Arbeit verändert und welche Spannungsfelder zwischen Flexibilität, Autonomie, Struktur und Zusammenarbeit entstehen.
Der zweite Teil geht einen Schritt weiter.
Denn die Diskussion über Future of Work findet nicht im luftleeren Raum statt. Unternehmen stehen gleichzeitig unter dem Druck des demografischen Wandels, eines zunehmenden Fachkräftemangels, technologischer Veränderungen und neuer Erwartungen von Beschäftigten.
Damit verschiebt sich die zentrale Frage:
Wie müssen Unternehmen Arbeit organisieren, wenn künftig weniger Arbeitskräfte zur Verfügung stehen – und diese zugleich höhere Ansprüche an Flexibilität, Vereinbarkeit und Selbstbestimmung stellen?
Genau dieses Spannungsfeld untersucht die Future of Work Research Series 02/2026.
Abstract
Die Arbeitswelt steht vor einer doppelten Transformation. Einerseits verändern Digitalisierung und Künstliche Intelligenz Tätigkeiten, Rollen und Kompetenzanforderungen. Andererseits verschärfen demografischer Wandel und Fachkräftemangel den Wettbewerb um qualifizierte Arbeitskräfte.
Die Future of Work Research Series 02/2026 untersucht, welche Konsequenzen daraus für Unternehmen, Beschäftigte und Arbeitsmarktstrukturen entstehen. Die Analyse zeigt, dass der Fachkräftemangel nicht allein auf eine zu geringe Zahl verfügbarer Arbeitskräfte zurückzuführen ist. Zunehmend entsteht ein Mismatch zwischen den Qualifikationen vorhandener Beschäftigter und den Anforderungen der Unternehmen. Gleichzeitig wird das Arbeitskräfteangebot durch den demografischen Wandel nachhaltig kleiner.
Damit gewinnen neue Formen der Arbeitsorganisation an Bedeutung. Die Ergebnisse der Jugendtrendstudien 2025 und 2026 zeigen, dass Beschäftigte nicht primär weniger arbeiten möchten. Im Vordergrund steht vielmehr der Wunsch nach mehr Flexibilität und größerer Selbstbestimmung bei der Gestaltung von Arbeitszeit und Arbeitsort. Dieser Wunsch zeigt sich unter anderem bei der bevorzugten Wochenarbeitszeit, bei der Bewertung der 4-Tage-Woche und beim Homeoffice. Gleichzeitig verdeutlichen die Ergebnisse, dass unterschiedliche Lebensphasen und Bevölkerungsgruppen sehr unterschiedliche Erwartungen an moderne Arbeitsmodelle haben. Die zentrale Herausforderung für Unternehmen liegt deshalb nicht darin, ein einziges Zukunftsmodell zu finden.
Die Zukunft der Arbeit wird vielmehr davon abhängen, ob Unternehmen unterschiedliche Lebensrealitäten, Generationen und Arbeitsbedürfnisse in flexible, aber leistungsfähige Strukturen integrieren können.
Der Fachkräftemangel ist mehr als ein Zahlenproblem
Auf den ersten Blick scheint die Rechnung einfach:
Es fehlen Arbeitskräfte. Doch bei genauerer Betrachtung zeigt sich ein komplexeres Bild.
Trotz einer steigenden Zahl sozialversicherungspflichtig Beschäftigter nimmt gleichzeitig die Arbeitslosigkeit zu. Das deutet darauf hin, dass auf dem Arbeitsmarkt nicht nur Menschen fehlen, sondern Qualifikationen und betriebliche Anforderungen zunehmend schlechter zusammenpassen. Der Fachkräftemangel ist deshalb auch ein Mismatch-Problem.
Unternehmen suchen bestimmte Kompetenzen, während vorhandene Qualifikationen nicht immer zu diesen Anforderungen passen.
Hinzu kommt der demografische Wandel. In den kommenden Jahren wird ein erheblicher Teil der heute Erwerbstätigen altersbedingt aus dem Arbeitsmarkt ausscheiden. Automatisierung und Künstliche Intelligenz können Produktivitätsgewinne ermöglichen, werden diesen Rückgang jedoch nicht vollständig kompensieren können. Damit wird der Wettbewerb um qualifizierte Beschäftigte weiter zunehmen.
Altersdiversität wird zum strategischen Faktor
Ein zentraler Hebel liegt in einer Gruppe, die in vielen Diskussionen über Future of Work noch zu wenig berücksichtigt wird: ältere Beschäftigte.
Die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen wird zunehmend davon abhängen, ob es gelingt, das Potenzial aller Generationen zu nutzen und ältere Mitarbeitende länger im Erwerbsleben zu halten. Dabei geht es nicht nur darum, Arbeitskräfte quantitativ im Unternehmen zu halten.
Erfahrene Beschäftigte bringen häufig etwas mit, das nur schwer kurzfristig aufgebaut werden kann:
Erfahrungswissen
Krisenresilienz
Fachwissen
implizites Organisationswissen
Urteilsvermögen
Wissenstransfer
Altersgemischte Teams können deshalb nicht nur helfen, Fachkräfteengpässe abzufedern, sondern auch Wissen im Unternehmen zu sichern und die Anpassungsfähigkeit von Organisationen zu stärken. Seniorität wird damit zunehmend zu einem strategischen Asset.
Der Wunsch nach Flexibilität ist kein Wunsch nach weniger Leistung
Eine der zentralen Erkenntnisse der Jugendtrendstudien lautet:
Beschäftigte wünschen sich vor allem mehr Flexibilität – nicht zwangsläufig weniger Arbeit.
Arbeit soll sich stärker an unterschiedliche Lebensphasen und individuelle Lebenssituationen anpassen können. Dieser Unterschied ist entscheidend. Denn in öffentlichen Debatten werden flexible Arbeitsmodelle häufig mit geringerer Leistungsbereitschaft gleichgesetzt.
Die Ergebnisse zeigen jedoch ein anderes Bild. Flexibilität wird vor allem als Möglichkeit verstanden, Erwerbsarbeit besser mit Familie, Gesundheit, Freizeit und persönlichen Lebensentwürfen zu verbinden. Gerade angesichts des Fachkräftemangels könnte genau diese Flexibilität zu einem zentralen Wettbewerbsfaktor für Unternehmen werden.
4-Tage-Woche und Homeoffice: Flexibilität ist individuell
Die Studienergebnisse zeigen, dass flexible Arbeitsmodelle grundsätzlich auf Zustimmung stoßen – aber nicht für alle Gruppen gleichermaßen.
50 % der kinderlosen berufstätigen Frauen sprechen sich uneingeschränkt für eine 4-Tage-Woche aus, bei berufstätigen Müttern sind es 43 %. Auch beim Homeoffice zeigt sich ein überraschendes Bild: 74 % der Beschäftigten ohne Kinder wünschen sich mehr Homeoffice, bei Beschäftigten mit Kindern sind es 65 %.
Die Ergebnisse machen deutlich: Flexibilität lässt sich nicht allein aus familiären Verpflichtungen ableiten. Entscheidend sind auch Lebensphase, Arbeitsweise und persönliche Präferenzen. Die Botschaft lautet daher weniger „weniger arbeiten“ als vielmehr „selbstbestimmter arbeiten“.
Vereinbarkeit breiter denken
Vereinbarkeit betrifft längst nicht nur Eltern. Unterschiedliche Lebensmodelle, Pflegeverantwortung, Gesundheit, Freizeit oder persönliche Interessen prägen zunehmend die Erwartungen an Arbeit. Für Unternehmen stellt sich deshalb nicht nur die Frage, wie familienfreundlich sie sind, sondern wie gut Arbeit an unterschiedliche Lebensphasen und Lebensrealitäten angepasst werden kann.
KI: Unterschiedliche Perspektiven einbeziehen
Auch Künstliche Intelligenz wird unterschiedlich bewertet. Männer richten den Blick häufiger auf Produktivität, Innovation und wirtschaftlichen Nutzen, Frauen stärker auf Auswirkungen auf den Arbeitsalltag, Fairness, Transparenz und gesellschaftliche Folgen.
Beide Perspektiven sind relevant. Erfolgreiche KI-Transformation braucht deshalb technologische Offenheit ebenso wie Vertrauen, Sicherheit und verantwortungsvolle Gestaltung.
Frauen in Führung: mehr als eine Frage der Vereinbarkeit
41 % der Befragten sehen systematische Ungleichbehandlung als wichtige Ursache für die geringe Zahl von Frauen in Führungspositionen. Gleichzeitig vertreten 22 % die Auffassung, Frauen seien aufgrund bestimmter Eigenschaften weniger für Führungsrollen geeignet.
Damit wird deutlich: Die Unterrepräsentation von Frauen in Führung entsteht durch ein Zusammenspiel aus Strukturen, Unternehmenskultur und gesellschaftlichen Vorstellungen.
Future of Work braucht keine Standardlösung
Der rote Faden der Ergebnisse ist klar:
Menschen wünschen sich mehr Flexibilität – aber nicht alle dieselbe.
Ob 4-Tage-Woche, Homeoffice oder Arbeitszeitgestaltung: Zukunftsfähige Unternehmen werden weniger auf einheitliche Modelle setzen können. Entscheidend wird sein, individuelle Bedürfnisse zu ermöglichen, ohne gemeinsame Strukturen und Leistungsfähigkeit zu verlieren.
„Die Zukunft der Arbeit entscheidet sich nicht daran, ob Menschen sich an Arbeit anpassen – sondern daran, ob Arbeit flexibel genug wird, um unterschiedliche Generationen, Lebensphasen und Potenziale produktiv miteinander zu verbinden.“
Hartwin Maas, Zukunftsforscher
Hinweis: Die Visualisierung wurde mit generativer KI erstellt. Die dargestellten Inhalte basieren auf der Future of Work Research Series 02/2026 des Instituts für Generationenforschung.
Was bedeutet das für Unternehmen?
Aus den Ergebnissen lassen sich mehrere strategische Handlungsfelder ableiten:
1. Arbeitsmodelle lebensphasenorientiert gestalten
Nicht jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter benötigt dieselbe Form von Flexibilität.
2. Wochenarbeitszeit stärker in den Mittelpunkt stellen
Statt ausschließlich über tägliche Anwesenheitszeiten zu steuern, können Unternehmen größere Spielräume innerhalb der Arbeitswoche schaffen.
3. Altersdiversität aktiv nutzen
Erfahrene Beschäftigte sollten nicht nur länger im Unternehmen gehalten, sondern gezielt in Wissenstransfer und Mentoring eingebunden werden.
4. KI-Kompetenzen zielgruppenspezifisch aufbauen
Technologieakzeptanz entsteht nicht allein durch technische Schulungen, sondern auch durch Vertrauen, Sicherheit und eine nachvollziehbare Gestaltung.
5. Vereinbarkeit breiter denken
Zukunftsfähige Arbeitgeber berücksichtigen unterschiedliche Lebensmodelle – nicht ausschließlich Elternschaft.
Der zentrale Zukunftskonflikt
Die deutsche Arbeitswelt steht damit vor einem grundlegenden Spannungsfeld.
Auf der einen Seite benötigt die Wirtschaft künftig möglichst viele verfügbare Arbeitskräfte.
Auf der anderen Seite wünschen sich Beschäftigte mehr Flexibilität, größere Selbstbestimmung und teilweise einen früheren Eintritt in den Ruhestand.
Diese Entwicklungen stehen zunächst im Widerspruch zueinander. Gerade deshalb reicht es nicht, Future of Work ausschließlich über Technologie zu diskutieren.
Die entscheidende Frage lautet vielmehr:
Wie können wir eine Arbeitswelt schaffen, in der Menschen länger, produktiv und engagiert arbeiten können – weil Arbeit besser zu ihren Lebensrealitäten passt?
Future of Work Research Series 2026
Die Studie ist der erste Teil der dreiteiligen Forschungsreihe Future of Work 2035 des Instituts für Generationenforschung.
Research Series 01/2026
Future of Work, New Work, Arbeitskonzepte und die Paradoxien einer zunehmend flexiblen Arbeitswelt.
Erschienen August 2026
Research Series 02/2026
Fachkräftemangel, alternde Belegschaft & neue Ansprüche
Wie demografische Veränderungen und neue Erwartungen an Arbeitgeber gleichzeitig auf Unternehmen wirken.
Erschienen September 2026
Research Series 03/2026
Corporate Responsibility und KI – Warum Verantwortung und Commitment heute entscheidend sind
Welche Rolle Verantwortung, Vertrauen und Commitment in einer zunehmend von Künstlicher Intelligenz geprägten Arbeitswelt spielen.
Erscheint demnächst
Empfohlene Zitierweise
Maas, H. (2026). Future of Work 2035: Fachkräftemangel, alternde Belegschaft & neue Ansprüche. Future of Work Research Series 02/2026, Institut für Generationenforschung, Augsburg.
Über den Autor
Hartwin Maas
Zukunftsforscher | Institut für Generationenforschung
Hartwin Maas ist Wirtschaftsingenieur und Zukunftsforscher. Im Mittelpunkt seiner Arbeit steht die Frage, wie technologische, gesellschaftliche und generationale Veränderungen die zukünftige Arbeitswelt beeinflussen.
Zu seinen Forschungsschwerpunkten gehören Generation Foresight und Future of Work.
Sein Ansatz verbindet wirtschaftliches und technisches Verständnis mit der systematischen Analyse zukünftiger Entwicklungen. Dabei betrachtet er nicht einzelne Trends isoliert, sondern deren Zusammenspiel: Wie verändert Künstliche Intelligenz bestehende Rollen und Aufgaben? Welche Erwartungen bringen unterschiedliche Generationen in Unternehmen ein? Und welche Konsequenzen ergeben sich daraus für Führung, Zusammenarbeit und die strategische Ausrichtung von Organisationen?
Als Zukunftsforscher und Keynote Speaker übersetzt Hartwin Maas wissenschaftliche Erkenntnisse und Zukunftsentwicklungen in konkrete Fragestellungen und Handlungsperspektiven für Unternehmen.
Was bedeuten die Ergebnisse für Ihr Unternehmen?
Fachkräftemangel, demografischer Wandel, neue Arbeitsmodelle und Künstliche Intelligenz wirken gleichzeitig auf Unternehmen.
Gerade deshalb reicht es nicht, einzelne Maßnahmen isoliert zu betrachten.
Entscheidend ist die Frage, wie diese Entwicklungen zusammenspielen – und welche Arbeitsmodelle tatsächlich zur eigenen Organisation passen.
Das Institut für Generationenforschung unterstützt Unternehmen dabei, diese Veränderungen einzuordnen und konkrete Zukunftsstrategien zu entwickeln.
Mögliche Themen eines Executive Briefings
Welche Auswirkungen hat der demografische Wandel auf unsere Organisation?
Welche Arbeitsmodelle werden für unsere Beschäftigten künftig relevant?
Wie können wir ältere Beschäftigte länger halten und Wissen sichern?
Welche Rolle spielen Flexibilität und Arbeitszeit bei der Fachkräftegewinnung?
Wie müssen Homeoffice und hybride Arbeit sinnvoll gestaltet werden?
Welche unterschiedlichen Anforderungen haben Generationen und Lebensphasen?
Wie kann KI so eingeführt werden, dass Beschäftigte den Wandel mittragen?
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